Strategi i en digital verden - hvorfor tøver ledelsen?

Skrevet af: Lars Norré d. 19. maj 2016

Dette blogindlæg fokuserer på problemstillingen med at få ledelsen i danske virksomheder involveret i at indgå i en digital strategiproces.

Der pågår et konstant tryk på ledelsen for at sætte fokus på eksekvering på digitale strategier. Når der tales om digital strategi menes reelt virksomhedens strategi i en digital verden der grundlæggende har ændret spillereglerne.

Sandheden er imidlertid mange virksomheder i dag lever i allerbedste velgående uden en veldefineret og nedskrevet strategi. Ja - efter mange års finanskrise er skuden vendt for mange virksomheder der kan påvise fornuftige overskud - dette helt uden en nedfældet digital strategi. Set fra ledelsens øjne - hvorfor tage risikoen ved at kaste sig ud i en risikofyldt transformation af virksomheden.

Teknologien har for evigt ændret B2B kundernes indkøbsadfærd. Potentielle kunder bruger internettet til at blive klogere på deres problemstillinger, finde løsninger og udvælge leverandører. Der ligger en åben invitation til ledelsen i danske virksomheder til at ændre deres nuværende salgs- og marketingstrategi til at matche potentielle kunders nye kunderejse. Dog bringer mange virksomhedsledere stadig en kniv til en pistol kamp!

 Ledelsen bringer en kniv til en pistolkamp

 

Hvad er baggrunden for at ledelsen, i mange såkaldte eksperters øjne, forholder sig alt for passivt i forhold til både de muligheder og de trusler som digital disruption stiller virksomheden overfor? Hvad har det af konsekvenser? og hvordan kan vi ændre indstillingen?

Udfordringen er to-sidet. Dels engagerer topledelsen sig ikke i virksomhedens digitale transformation, og dels formuleres ikke en eksplicit strategi og handlingsplan som kan målrette digitale investeringer så der skabes konkurrencemæssige fordele og bundlinje. Konsekvensen er at digitale investeringer ofte allokeres vilkårligt og er temmeligt tandløse.

Jeg vil på baggrund af mange års dialog med virksomheder og organisationer opridse tre grunde til at ledelsen ikke committer sig til den digitale transformationsproces.

Det er væsentligt at diagnosticere og forstå årsagerne til ledelsens modvilje eller tøven mod digital transformation før man kaster sig i konkrete digitale projekter. Ellers er der en stor risiko for at nye initiativer aldrig bliver søsat eller kun i en moderat ambitiøs udgave som giver meget lille afkast.

Grund nr. 1 - Her går det da meget godt

En virksomhedsledelse som netop har bragt en virksomhed flot gennem finanskrisen, foretaget de nødvendige tilpasninger og realiseret en flot vækst, vil ikke nødvendigvis føle et stort behov for at “rock-the-boat”. Når man som leder ved hvilket postyr det kan give at ændre frokostordningen er man også forsigtig med, på usikkert beslutningsgrundlag, at søsætte større digitale initiativer som påvirker organisation, processer og kompetencer.

Uden ledelsesmæssig engagement træffes mange digitale beslutninger på et lavere niveau i organisationen, hvor man ikke har adgang til samme ressourcer og tværfunktionelle viden og beslutningskompetence der skal til at formulere og eksekvere på en digital strategi. En stor cadeau til de mange web- og kommunikationsmedarbejdere, der uden ledelsens engagement, ser manglen på strategisk retning og forsøger at fylde hullet ud.

Oftest bliver resultatet af manglende ledelsesmæssig involvering et stort fokus på anvendelse af taktiske digitale værktøjer, på bekostning af digital positionering. Som digital medarbejder er det svært at få ledelsens opmærksomhed, uden at koble digitale investeringer sammen med virksomhedens overordnede strategi.

Faren ved - “det går ufatteligt godt” eller “alt godt kommer til den der venter” mentaliteten er den teknologiske udvikling pludselig for en virksomhed kan have en disruptiv karakter. Vi oplever ofte at spillereglerne for hvor og hvordan kunderne køber og kan på den vis lynhurtigt sætte en virksomhed helt ud af spillet eller kraftigt erodere dets position i markedet.

Siden år 2000 er 52% af virksomhederne på den amerikanske fortune 500 liste enten gået fallit, ophørt med at eksistere eller blevet opkøbt. (Digital Transformation Review no 7, Capgemini). Mange “gamle” virksomheder taber markedsandele til helt nyetablerede virksomheder, som formår at skabe, sælge og levere produkter på den måde som den moderne indkøber ønsker det.

Siden år 2000 er 52% af virksomhederne på den amerikanske fortune 500 liste enten gået fallit, ophørt med at eksistere eller blevet opkøbt 

Der er en tendens til at teknologiens påvirkning af forretningen overvurderes på kort sigt men de dybere grundlæggende påvirkninger på længere sigt undervurderes. Utallige gange bliver der råbt ulven kommer, men virksomheden kører videre uden at blive udfordret på hverken eksistens eller indtjening. Når markedsforholdene definitivt ændres, nye spilleregler træder i kraft og nye fleksible virksomheder indtræder på markedet - ja så er det for sent.

Manglende Business case

Ledelsen forventer at se pålidelige business cases som skaber en stærk og pålidelig sammenkobling mellem digitale investeringer og positivt resultat på bundlinjen.

Grund nr. 2 - Ledelsens dilemma

Tiffani Bova som er VP hos Gartner Research har publiceret en artikel i Harvard Business Review omkring “Sellers Dilemma” som jeg vil tillade mig at omdøbe til virksomhedsledelsens dilemma.

Ledelsens dilemma består i at den nødvendige innovative strategiske forandring af virksomheden i forhold til vision, strategi, processer, værktøjer og mennesker oftest vil trække alvorlige tænder ud på organisationen i forhold til både tid og økonomi, samtidig med at ledelsen skal forsvare og vækste den eksisterende forretning og indtægtsstrøm. Det svarer til at skifte dæk på bilen mens man kører 130 km/t på motorvejen - det er ikke let. Her vælger mange ledergrupper at satse på at bygge mere på eksisterende salgs- og marketing modeller. Skal man vækste sker dette med baggrund i taktikker som har virket de sidste 10-15 år, nemlig ved at ansætte flere sælgere og øge marketing budgettet.

Ledelsen forstår altså udfordringen og behovet for digital transformation af virksomheden, men vurderer at investeringen er for høj da man skal tage hensyn til mere kortsigtede resultater. Dette skal kombineres med en uklart beslutningsgrundlag i form af business case og handlingsplan.

Udfordringen er at kunderne indkøbsadfærd har ændret sig fundamentalt, og man kan ikke blot kan “gasse op” for det der har virket førhen - det vil uundgåeligt give et aftagende afkast. Retænkes den digitale organisation ikke vil virksomheden uundgåeligt blive svækket.

En anden udfordringer er at nye konkurrenter, uden at være afhængig af en tidligere arv og måde at gøre tingene på, kan introducere nye produkter, services og sælge dem på den måde, de platforme og på det tidspunkt som matcher kundernes behov og ønsker. Mange taber til helt nye spillere på markedet som har forstået at drage fordel af den digitale disruption.

Grund nr. 3 - Manglende indsigt i hvad der virker

En tredje bremseklods for ledelsens involvering i digitalt strategi arbejde er ganske simpelthen manglende forståelse og indsigt i hvordan digital transformation kan ændre virksomheden.

Ofte kan hverken medarbejdere eller konsulenthuse kommunikere en overbevisende plan på ledelsens sprog, hvor målsætninger, digitale investeringer og fremfor alt return on investment er troværdige og gennemarbejdede. I mangel på et overbevisende beslutningsgrundlag er det nemmere at holde igen med digitale investeringer i innovation, teknologi, proces og mennesker.

Nuvel - ledelsen føler mange steder et lettere psykisk ubehag, fordi at man er klar over at man bør arbejde mere fokuseret på at udnytte ny teknologi, værktøjer og processer til at sælge og markedsføre sine produkter endsige være innovativ i at produktudvikle og tilpasse sin virksomhed til en digital verden.

Hvis man ikke på nuværende tidspunkt er hårdt presset af nye aktører på markedet, eller et radikalt skifte i hvordan kunderne indkøber virksomhedens produkter, løsninger og services, er det langt nemmere at blive ved det bestående, måske med nogle mindre ændringer eller tilkøb.

Jeg skelner i den henseende mellem

  • Bevidst inkompetente
    Her er ledelsen meget bevidste om at de bør gør noget for at omskifte virksomheden til den nye digitale virkelighed.

    Da målet er uklart, de konkrete aktiviteter kun vagt beskrevne og businesscasen ikke foreligger og man ikke har ressourcer eller vælger man bevidst ikke at gøre noget.

    Eller rettere opfyldelse af vækstmål sker gennem at gøre mere af det man altid har gjort. I denne gruppe finder man også mange som har investeret i dyre digitale projekter - uden at man føler at værdien har været synlig i forhold til investeringens størrelse og den tid og energi projektet har trukket ud af virksomheden. Utroligt mange dyre webprojekter søsættes uden det tilstrækkelige forarbejde og bevidsthed om man forretningsmæssigt vil opnå.

  • Ubevidst inkompetente
    En anden gruppe ledere falder under hatten af ubevidst inkompetente. Denne type ledere er overbeviste om at deres virksomhed udnytter de digitale muligheder og på alle måder har en tidssvarende virksomhed når det gælder at tilpasse sig ny teknologi og kundernes nye indkøbsadfærd.

    Da ledelsen således tror at de har deres på det tørre er der ingen motivation til at handle og ændre strategien.

    At være ubevidst inkompetent er den farligste af de to versioner, da man ikke har paraderne oppe i forhold til hvordan dybere trends kan påvirke deres fremtidige evne til at drive forretningen optimalt.

Hvordan kommer vi videre?

Jeg elsker i tråd med mange af mine konsulent kollegaer i branchen at arbejde med de dybe og grundlæggende digitale strategiske forandringer hos vores kunder.

Det giver en stor tilfredsstillelse at arbejde med processer og værktøjer der virkeligt kan flytte kundernes positionering og konkurrencedygtighed med alle de positive følgevirkninger det har i forhold til vækst, positionering i markedet og fremtidssikring af virksomheden.

Hvad enten du sidder med ansvaret for digitale aktiviteter i en virksomhed, eller er ekstern konsulent med ambition om at påvirke din kunde til at gennemgå en digital transformation, er første skridt at identificere og kortlægge ledelsens opfattede “forhindringer” for at ledelsen involverer sig aktivt i den digitale transformationsproces.

Uden at adressere og overvinde ledelsens indvendinger mod at igangsætte større digitalt transformationsarbejde vil det arbejde ikke blive igangsat. Konsekvensen er at det digitale område vil forblive med at være et kostcenter som får tildelt begrænsede ressourcer og har for få hænder til at levere et for alle parter tilfredsstillende arbejde.

Når du til gengæld får behandlet ledelsens indvendinger og kan komme med en troværdig handlingsplan og businesscase, ja så vil du kunne ændre virksomheden for bestandig og gøre dit arbejde langt sjovere.

 

Om forfatteren

Lars Norré
Cand.merc med speciale i B2B marketing

  • 20 års erfaring med strategi, ledelse, B2B marketing, salg, salgsledelse
  • Direktør i konsulenthuset inovo A/S som hjælper virksomheder med at vækste gennem etablering og drift af inbound marketing.
  • Etablering af moderne marketing iv irksomheder skal sikre vores kunder en stærk fremtidig positionering og konkurrencedygtighed, som tager højde for den dramatiske ændring i B2B indkøbsadfærden.